Оригинал статьи доступен по адресу https://spb.plus.rbc.ru/news/5f2a720e7a8aa970928672bf
— Что Вы думаете об отсутствии в России переговорной культуры?
П. А.: Да, у нас культура урегулирования споров в досудебном порядке достаточна низкая. Нужно понимать, что противопоставлять различные пути разрешения конфликтов не следует. Есть ситуации, когда обращение в суд — это наиболее оперативное и действенное средство по сравнению с возможными другими. Но на практике мы видим, что люди редко обращаются к альтернативным способам разрешения конфликтов, чем судебное разбирательство. Мало кто знает, что есть судебная процедура примирения, и есть закон о медиации. Это выпадает из поля зрения большинства участников рынка, и люди теряют возможность избежать финансовых и временных потерь при урегулировании споров. Год рассматривается судебное дело в трех инстанция, а если более сложное дело, то дольше.
Суд — непредсказуем. Когда стороны конфликта передают дело третьему лицу — арбитру, решение может не устроить ни одну сторону, ни другую. Практика знает подачу апелляционных жалоб обеими сторонами дела, то есть никто не удовлетворен итогом судебного рассмотрения.
Мы, практикующие юристы, часто видим ситуации, в которых упущено время для досудебного урегулирования конфликтов. Это касается и гражданских споров, и споров с государственными органами, где есть возможность компромиссного решения ситуации. Но люди по каким-то причинам «тянут» до суда и лишаются возможности более эффективно разрешить конфликт. Или, обратная сторона, когда люди надеются на знакомых, какие-то связи и теряют деньги и время.
— В случае разногласий с контрагентами, как начать выстраивать с ними диалог?
П. А.: Я всегда стараюсь находить компромисс между моим клиентом и его контрагентом. Это правильно, потому что компромиссы не рождаются в будущем. Если вы договоритесь здесь и сейчас, то проблема разрешена, будь то медиация или переговоры. Стороны уже не испытывают друг к другу обоюдного раздражения и у них не возникает желания пересмотреть условия уже достигнутого соглашения. А если проблему откладывать и не решать, или ждать судебного решения — это означает продолжение конфликта.
— Какими принципами вы руководствуетесь в построении диалога с контрагентами?
П. А.: С контрагентами общение нужно выстраивать честное. В своей практике я наблюдаю, что наибольшее количество негативных последствий в конфликте возникает из-за обычных человеческих эмоций. У человека возникает обида — чувство, что его обманули, кинули, не учли его интересы, использовали каким-то образом. Из-за этих эмоций и принимаются скоропалительные решения, в том числе прислушивание к тем, кто говорит только то, что вы хотите услышать, а не получение альтернативного мнения о наличии иного пути разрешения проблемы с более эффективным результатом. Вести переговоры надо честно, иметь на руках весь пакет документов, который бы сопровождал предлагаемое вами решение. На переговоры идти с голыми руками и словами «давайте просто договоримся о чем-то» не имеет смысла. Адекватные люди всегда договорятся друг с другом. Проблема необслуживания долга — это проблема не только должника, но и кредитора, который понимает, что нужно решать ее в диалоге с должником.
— Как организовать диалог между собственниками компании и ее руководителями?
П. А.: Нужно начать с корня спора. Как правило, конфликт между собственником и менеджментом возникает из-за разных целей. Если цели разные, то между ними есть недопонимание и предпосылки к конфликтам. Здесь ключевое решение — это доверие друг к другу и создание команды единомышленников. Нужно вдумчиво подходить к партнерству. Совет для менеджмента — действовать по закону всегда. Если вы генеральный директор и в процессе управления компанией оказались между двумя огнями, есть хороший принцип: не знаешь, что делать, — поступай по закону. Потому что в будущем действия топ-менеджера всегда оцениваются с точки зрения закона. Собственникам можно порекомендовать, кроме банального совета нанимать нормальных сотрудников, строго регламентировать работу менеджеров. Размытые цели, при отсутствии каких-то критериев и показателей, трудно достичь. Минимизировать влияние человеческого фактора на происходящее у вас в компании и контролировать наемный менеджмент. В практике часто встречаются случаи, когда директор начинает обкрадывать компанию или создавать компанию-дублера и переводит финансовые и товарные потоки, а также уводит сотрудников и клиентов.
— Какие встречаются стратегии ведения переговоров?
П. А.: Единой стратегии не бывает, потому что все строится на взаимоотношении людей, а люди разные. Мы не роботы, которые действуют по программе. Стратегий много. Например, можно каждому давать по миллиону долларов и каждый будет с вами соглашаться. Это тоже стратегия. Можно описывать в претензионных документах партнерам будущее — что с ними будет, если вы выиграете. Они тогда заплатят пени, штрафы, да еще и возместят судебные издержки выигравшей стороне. Однако, важно понимать, что все внесудебные процедуры должны строиться на взаимном желании разрешить спор без суда.
— В каких случаях все-таки нужно обратиться в суд?
П. А.: Если с вами не идут на разговор — это классический пример, когда конфликт надо решать через суд. Вы приезжаете, разговариваете с людьми, а они с вами — нет, отсутствует начало диалога. Привлечение государства во все эти взаимоотношения направлено только на одно — на принуждение контрагента к исполнению судебного решения. Это именно то, ради чего затеваются суды. Чтобы государство принуждало сторону, которая не хочет идти в диалог и разрешать конфликт.
Также бывают ситуации, когда обращение в суд — это не начало конфликта, а наиболее эффективная стратегия разрешения возникшей ситуации. Например, когда контрагент не платит, целью обращения в суд является не засудить его, а как можно быстрее получить исполнительный лист как гарантию получения своих денег обратно и «козырь» для ведения переговоров. В нашей практике нередко встречаются случаи, когда компании накапливают долг контрагента и не взыскивают в суде. Контрагент же в это время начинает выводить активы, создавать юридические препятствия для взыскания долга.
— По всем ли договорам можно решать споры в досудебном порядке?
П. А.: Да, переговоры можно вести во всех случаях. Совет юристам компаний: пересмотреть свои договоры и внести в них изменения в части досудебного урегулирования споров. Верховный суд в своем июльском Обзоре указал, что процедуры ведения переговоров должны быть подробно прописаны, и разобрал две ситуации. Первая ситуация, при которой суд посчитал, что процедура досудебного урегулирования не установлена, так как в договоре не прописаны сроки и сама процедура, и рассмотрел дело. Во второй ситуации суд отказал в рассмотрении дела, поскольку в договоре была установлена процедура медиации с определенными сроками. А стороны, не достигнув результата, составили соответствующее соглашение о выходе из медиации. Это послужило основанием для обращения в суд. Вот договор, вот процедура, она неуспешна, вы в суде. Рекомендую, если вы задумались о таких механизмах как досудебное урегулирование, все это прописывать.
Когда стороны выходят в досудебную стадию урегулирования конфликта и привлекают специалистов, как правило, необходимы юристы различных компетенций: и гражданской, и налоговой, и уголовной специализации, так чтобы все выходы из ситуации не нарушали закон, в том числе и Уголовный кодекс РФ.
Кроме того, государственные органы, например, налоговые, нацелены на разрешении споров во внесудебном порядке путем информирования налогоплательщиков о возможных налоговых рисках в их деятельности, и необходимости своевременного уточнения своих налоговых обязательств, а также выстраивания новой стратегии взаимоотношений с контрагентами.
— Что важно вынести из сегодняшней нашей дискуссии?
П. А.: Мир лучше, чем война. И это необходимо понимать и встраивать модели досудебного разрешения споров в свои стратегии ведения бизнеса.